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YOHO创始人梁超生存的步是现金流

2019-05-14 23:50:54来源:励志吧0次阅读

作为1名80后创业者,YOHO!创始人梁超经历了现金流紧张的危机、电商疯狂时期的迷茫、潮流媒体与零售融合的挑战。

2005年,25岁的梁超创办了一本潮流杂志《YOHO!潮流志》。3年后,YOHO!从媒体跨界到电商,推出潮流电商站YOHO!有货。

从媒体到电商,国内鲜有成功的案例。而梁超创业8年的心得是逼着自己学习,以跟上公司发展的速度,激起潜能带动公司前进。他并不避讳的说,如果自己的能力赶不上公司的发展速度,将给公司找一个合适的。

曾因忽视财务遭遇资金危机

生存的步是现金流,梁超经历了公司资金危机才真正领悟这一道理。

创业之初,梁超擅长的领域是产品与创新,对财务没有概念。直到2008年经济危机时期,YOHO!遭遇生存危机,给了他深入警示。

2007年,起步2年的YOHO!曾进行一次校园音乐线下推广活动。我们对这次活动的经费预估不足,认为只要商业模式好,花些钱不算什么。到年底时才发现,地面拉型推广烧了2500万人民币,当年YOHO!的收入只有3000万-4000万人民币范围。公司一下子处于亏损状态,而下一步发展还需要钱。

2008年正值全球金融危机,找风险投资其实不容易。而梁超才意识到时刻做好财务上的准备,才能保护一家公司的正常运营。为了弥补资金空缺,维持公司运转,梁超把自己、家人、亲戚的所有房产抵押给银行,当地政府也为其做了部分担保贷款,前后筹资四百万,艰苦渡过2008年金融危机。直到2009年,YOHO!才恢复正常运转。

从2008年开始,我们开始有意识做财务预算,对全部公司的财务风险进行评估。梁超说,因而他于近期开始为自己充电学习,而他上的门课就是一家公司生存发展的步就是财务、现金流。

不排除给自己找领导

弥补本身短板,并不等于大包大揽。梁超说,创业者对自己善于与不擅长的领域要有非常清晰的判断,让专人的人去做专业的事。我擅长的是产品和创新,上游客户关系、财务、潮流并不是我擅长的,应当由专业的人去做。

YOHO!团队已有500多人,总部位于南京,在北京、上海、广州、香港、东京等地设有办事处,需要跨区域管理。公司触及媒体、电商、线下活动等多个业务线,需要协调各业务线关系,发挥整合优势。对于80后梁超来讲,这些都是不小的挑战。

与其他公司不同的是,我们公司有传统媒体、互联、零售三波人。这三波人对公司的期待是不一样的,怎样既能做到一碗水端平,又能符合各自的诉求,是挺考验我们的一件事。

梁超乃至认为,可能有一天,公司的管理者不是他,而是由一个更有经验的管理者来担任CEO或COO角色,自己则负责公司的战略规划和人才计划。梁超说:我不懂潮流,但凡谈到潮流,我是不给意见的。但我要寻找内地、香港、亚洲乃至全球懂潮流的人士加入。

2013年,YOHO!为提升潮流属性做了两件事:一是在香港设立办公室,组建更有经验潮流媒体团队;2是邀请了分别在潮流媒体、零售行业有10多年工作经验的媒体人、零售人,将潮流媒体和市场、零售的经验和方式传递给YOHO!的员工。

这两个决策,使得2013年,YOHO!杂志发行量、广告单价、广告收入都比2012年有所提升。全部传统媒体在走下滑的情况下,我们在上升,反映出的是媒体品质和影响力的提升。梁超说。 如果有一天我所拥有的这些技能快赶不上公司的发展速度了,我会去给公司找一个合适的管理者。

跨界的挑战

2008年,YOHO!推出潮流电商平台YOHO!有货,成为国内为数不多的媒体+电商公司。开展电商业务的初衷在于,将媒体传播给用户的潮流品牌落地,方便用户购买。

真正去做的时候,发现电商与媒体有很大差别。一波做媒体人突然改行去做电商,对零售基础的概念都没有。比如,2011年7月,YOHO!有货次搬仓库,用了一周时间,中间有40%的差错率。包括高管在内的所有南京员工到库房去清算商品。

此后,随着电商专业人士的加入,YOHO!有货逐步走上正轨。目前,YOHO!有货销售400多个国内外潮流品牌,其中包括NIKE、i.t在内的超过80%以上的品牌是授权。

梁超认为,现阶段的挑战是各个业务线资源整合。销售额并不是特别难的事,但这不是核心价值。核心价值在于怎样把业务线串联在一起,发挥整合价值、互动价值,这是2014年的挑战。

为了整合各条业务线,2013年第三季度,YOHO!组织结构从事业部制改为职能部门,包括电商部门、媒体部门、内容部门、品牌合作部门、设计师投资部门、市场部门等。

过去在品牌引进方面,电商事业部的意见占主导。现在,品牌引进由品牌合作部负责,代表全部公司的决策,电商部门只负责销售现有的品牌。

运气留给有准备的人

如果给自己的创业经历做一个总结,梁超认为是运气,但运气不是坐等天收,而是留给有准备的人。

2005年梁超创办《YOHO!潮流志》,学习的对象是香港时尚潮流杂志《Milk》和日本的众多杂志。一年以后,香港《Milk》进入内地。可以想象,如果我推延一年或半年创办一本潮流杂志,但海外已经很成熟的潮流杂志立刻凭资源进入这一市场,我相信没有YOHO!的今天。

除了踩对时间点,还要坚持自己的核心价值。梁超回忆,当时董事会讨论时,有人有不同意见,但达成了统一:YOHO!有货要做的不是疯狂冲销售额,而是在保持现有潮流调性、货品独特性的条件下,保留一定的利润。在垂直电商普遍亏损的大背景下,2012年5月,YOHO!有货实现单月盈利。

梁超认为,下一个要踩的点是移动互联,革自己的命。

在这项调剂中,YOHO!原有的媒体事业部,划分成媒体部门和内容部门,媒体负责传统杂志、站等自有媒体产品,内容部门除了为自己的媒体贡献内容,也负责为移动客户端的电子杂志、公众帐号、微博、门户站时尚频道、视频站等贡献内容。

YOHO!移动端电子杂志上线已有一年半的时间,在没有投入资源运营的情况下,两本杂志《YOHO!潮流志》、《YOHO!女生志》都能排进前十。

今年4月份开始,YOHO!决定将电子杂志地位提升至与线下杂志同等级别。除了将线下杂志内容平移到移动端,还将专门推出两本全新的电子杂志,只做线上,时效性更快,每期的内容也将增加到100多页,对用户免费。

那末,线上电子杂志是否会冲击线下?

冲击一定有,这是发展趋势,外界环境决定电子媒体一定会对传统媒体造成冲击。但传统媒体仍有核心价值,很多用户喜欢触摸感、翻阅感、保存感。梁超说,所以我们把整个团队结构进行了变革,就是革自己的命。

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